Longitudes

Comment éviter les départs de rentrée ?

Nicolas DAVY — Wed, 29 Jul 2026 13:26:53 +0000

Chaque année, la même inquiétude revient dans les directions RH et chez les managers : combien de collaborateurs reviendront des vacances avec l'envie de partir ?

Le phénomène des départs de rentrée n'est pas un mythe. Beaucoup d'entreprises constatent une augmentation des démissions entre septembre et novembre. Pourtant, les vacances ne sont généralement pas la cause du départ.

Elles constituent plutôt un accélérateur de réflexion car les départs de rentrée sont souvent un symptôme de problèmes managériaux qui n’ont pas été remarqués et anticipés !

Pourquoi les départs se concentrent-ils à la rentrée ?

Pendant l'année, les collaborateurs sont pris dans l'action : réunions, projets, urgences, sollicitations permanentes.

Les vacances créent un moment de recul.

Pour certains, elles permettent de se reposer.

Pour d'autres, elles permettent surtout de se poser des questions :

Suis-je encore au bon endroit ?
Mon travail a-t-il du sens ?
Ai-je des perspectives d'évolution ?
Suis-je reconnu à ma juste valeur ?
Ai-je envie de vivre une année supplémentaire dans les mêmes conditions ?

Lorsque les réponses sont négatives depuis plusieurs mois, la décision de départ se précise.

Les cinq signaux faibles à surveiller

1. Le désengagement progressif

Le collaborateur est présent mais participe moins.

Il propose moins d'idées, s'investit moins dans les projets et semble davantage exécuter que contribuer.

2. La baisse des échanges avec le manager

Les entretiens deviennent plus rares ou plus superficiels.

Le collaborateur cesse progressivement de partager ses difficultés ou ses ambitions.

3. L'absence de projection

Lorsqu'on évoque l'avenir, les réponses deviennent vagues ou prudentes.

Le salarié ne se projette plus réellement dans l'entreprise.

4. L'accumulation d'irritants

Charge de travail, organisation, outils, manque de reconnaissance : pris séparément, ces sujets semblent mineurs. Ensemble, ils peuvent créer une forte usure.

5. La perte de sens

Le collaborateur ne comprend plus clairement l'utilité de son travail ou ne se reconnaît plus dans les orientations de l'entreprise.

Les erreurs les plus fréquentes coté Management

Croire qu'une augmentation résoudra tout

La rémunération est importante, mais elle n'efface pas durablement un problème de management, de reconnaissance ou de perspective.

Réagir uniquement lorsqu'un départ est annoncé

À ce stade, il est souvent trop tard.

Les causes du départ sont généralement anciennes.

Sous-estimer le rôle du manager

Dans de nombreuses situations, ce n'est pas l'entreprise que le collaborateur quitte.

C'est son expérience quotidienne du management.

Que faire avant la rentrée ?

Renforcer les échanges individuels

Avant l'été puis dès le retour des congés, les managers doivent prendre le temps d'échanger réellement avec leurs équipes.

Donner de la visibilité

Les collaborateurs ont besoin de comprendre ce qui les attend dans les prochains mois.

Objectifs, projets, évolutions possibles : l'incertitude nourrit souvent le désengagement.

Travailler la reconnaissance

La reconnaissance ne passe pas uniquement par l'argent.

Elle passe aussi par l'écoute, la confiance, l'autonomie et la valorisation du travail réalisé.

Former les managers

Les managers sont les premiers acteurs de la fidélisation.

Leur capacité à écouter, à donner du feedback, à gérer les tensions et à accompagner les parcours professionnels joue un rôle déterminant.

En conclusion

Les départs de rentrée ne se gèrent pas en septembre.

Ils se préviennent tout au long de l'année.

Les entreprises qui fidélisent le mieux leurs talents ne sont pas nécessairement celles qui offrent les rémunérations les plus élevées.

Ce sont souvent celles où les managers savent créer de la confiance, de la reconnaissance et des perspectives.

La vraie question n'est donc pas : « Qui risque de partir à la rentrée ? »

La vraie question est : « Quels signaux faibles avons-nous déjà sous les yeux aujourd'hui ? »

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Panorama Christie&Co du Marché Hôtelier français : quand la pression sur la performance interroge le management des équipes

Nicolas DAVY — Tue, 21 Jul 2026 09:32:49 +0000

Le premier trimestre 2026 dessine un marché hôtelier français à deux vitesses.

Le Panorama de Christie&Co du Marché Hôtelier français en T1-2026 vient de sortir et c'est un très bon baromètre des enjeux actuels de la profession (Pour télécharger le document du Baromètre Christie&CO, C'EST ICI!)

Si les prix moyens progressent légèrement, l’occupation recule et le RevPAR national s’affiche en baisse. Au-delà des chiffres, ce contexte de tension opérationnelle repose une question centrale pour les directions hôtelières : comment maintenir l’engagement et le sens au travail des équipes terrain quand la pression sur la performance s’intensifie ?

Un RevPAR national en repli malgré des prix orientés à la hausse

Sur le premier trimestre 2026, le marché hôtelier français affiche un taux d’occupation moyen de 57,4 %, en recul de 3,1 points par rapport au T1 2025. Le prix moyen progresse timidement (+0,5 %), pour s’établir à 110,2 €. Mais cette hausse tarifaire ne suffit pas à compenser la baisse de fréquentation : le RevPAR recule de 2,5 %, à 63,3 €.

Ce paradoxe des prix qui montent, une performance globale qui baisse traduit un marché confronté à plusieurs chocs macroéconomiques simultanés, dont les effets varient fortement selon les régions.

Une France coupée en deux : dynamisme urbain, essoufflement régional

L’analyse territoriale du panorama met en lumière une polarisation marquée des performances hôtelières.

Les régions en difficulté

Le Grand-Ouest, le Grand-Est et PACA affichent un recul sensible de leurs indicateurs. Ces territoires, souvent plus dépendants d’une clientèle saisonnière et touristique, semblent pâtir d’une conjugaison de facteurs : conditions climatiques, ralentissement économique local et intensification de la concurrence.

Pour les équipes qui y opèrent, ce ralentissement se traduit concrètement par une charge de travail à optimiser malgré une activité en baisse, un terrain propice à la démotivation si aucun accompagnement managérial n’est proposé.

Les régions qui résistent

À l’inverse, deux régions – la Bourgogne-Franche-Comté et l’Occitanie – affichent une légère progression sur le début d’année. Plus largement, les territoires à forte attractivité économique et touristique, à l’image de l’Île-de-France, parviennent mieux à tirer parti de la reprise, portés par une demande soutenue et une politique tarifaire plus dynamique.

Une clientèle internationale toujours au rendez-vous

Le trafic aérien confirme cette dynamique contrastée. Si le nombre de passagers transitant par les aéroports parisiens reste inférieur aux standards pré-2019, la part de la clientèle internationale demeure élevée, notamment en provenance d’Europe, d’Afrique et d’Asie-Pacifique, cette dernière zone enregistrant la plus forte progression sur un an. Ce maintien d’une demande internationale constitue un facteur de soutien important pour les destinations premium et les grandes métropoles.

ucturer les décisions stratégiques et soutenir les équipes dans un environnement en constante recomposition.

Investissement hôtelier : un marché qui se recompose

Du côté de l’investissement, le premier trimestre 2026 marque un ralentissement des volumes engagés à l’échelle de toutes les classes d’actifs, l’hôtellerie n’étant pas épargnée mais résistant mieux que la moyenne. Le secteur reste d’ailleurs identifié comme la classe d’actifs la plus robuste en Europe sur cette période.

Plusieurs tendances structurent ce marché en mutation :

• Une concentration des grandes transactions sur Paris, qui capte l’essentiel des opérations supérieures à 100 M€ ;
• Une diversification des profils d’investisseurs, avec une montée en puissance des deals unitaires et moyens ;
• Une attention croissante portée aux critères ESG, les actifs certifiés bénéficiant désormais d’une prime de valorisation ;
• Un écart persistant entre attentes des vendeurs et prudence des acheteurs, ralentissant certaines négociations.

Quels enseignements pour les équipes hôtelières ?

Cette polarisation géographique et cette pression sur les indicateurs de performance interrogent directement le pilotage opérationnel et managérial des établissements.

Dans un contexte où la hausse des prix ne suffit plus à soutenir la rentabilité, la capacité des équipes à ajuster rapidement leur stratégie commerciale, tout en maintenant l’engagement et la performance des collaborateurs sur le terrain, devient un facteur clé de différenciation.

C’est précisément sur ces enjeux que l’accompagnement des directions et des comités de direction hôteliers prend tout son sens : anticiper les évolutions de marché, structurer les décisions stratégiques et soutenir les équipes dans un environnement en constante recomposition.

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Baromètre APEC-ANDRH

Nicolas DAVY — Tue, 07 Jul 2026 13:51:13 +0000

Baromètre Apec-ANDRH 2026 : la fonction RH gagne en légitimité, mais peine encore à s’imposer comme partenaire de carrière

Pour télécharger le Baromètre APEC-ANDRH, C'EST ICI!

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